“From boom to bottom.”

在三方关系跌入谷底之后，雷诺-日产-三菱联盟的生存模式，终于在“重新划定分工”等消息见诸报端后的第四个月一锤定音。5月27日，该联盟三家制造商对外宣布了新战略计划的最终细节，正式承诺了三方深化研发和生产方面的合作规划，并将未来的发展重点放在更系统化的分工协作上。

毋庸讳言，联盟的新战略举措牵动着整个业界的神经，在新冠肺炎压顶的大环境之下，原本因失衡而摇摇欲坠的联合关系，想要在风雨和波动中重新找回稳定的位置、或是寄希望以“分工”模式躲开“分家”风险，并不是一件一劳永逸的易事。

就在公布联盟分工新规划的第二天，日产也顺势对外公开了2020年3月期财年（2019年4月-2020年3月）的业绩财报，这一财年的最终损益为6712亿日元的赤字，是自2009年3月期财年后，日产时隔11年再次出现赤字，赤字额直逼上一次的6843亿日元。

早在今年2月宣布的第三季度核心业绩里，该公司的业绩就跌出了历史新高度，“首亏”阴云临空，让该公司高层频繁更迭、“三巨头”体制瓦解以及联盟发展新走向等话题又一次进入公众视野，而近日公布的全财年最终业绩，也仅仅是日产危局的一个后续罢了。

根据首席执行官内田诚的发言，日产将这一轮的亏损归咎于新型冠状病毒的感染扩大，导致全球新车销售体量的大幅减少，除结构改革费用外，固定资产的损失等也对最终收益带来了负面影响。但是，面对内忧外患的宏观大环境和中期战略箭在弦上的关键节点，这家东瀛制造商自救的所有努力，亦绝非抗“疫”回血那么简单。

联盟“分工”的背后

此次改革最核心的，是最新推出的“领导者-跟随者”概念，即联盟三家企业各有分工，在不同业务领域和不同市场区一家带头领导，其他成员则跟随，以此削减成本并将协同效应发挥到最大化。

据悉，“领导者-跟随者”战略最先由日产的首席运营官古普塔（Ashwani Gupta）提出，这一概念可追溯到他在领导雷诺轻型商用车部门时开创的商业模式。曾经，这位出生于印度的高管重振了该部门，然后与日产的商用车业务达成了“领导者-跟随者”的内在模式，即日产利用雷诺的车辆基础技术制造面包车，而日产则向雷诺提供皮卡技术。

在产品的维度，这一战略能带来哪些利好？

第一个，是降本增效。

最为关键的是，新联合已将协作的领域从平台拓展到了车身，到2025年，联盟将有将近一半的汽车遵循这一新模式研发和生产。在任何一个细分市场，均由一款“基础车型”为相关车型提供技术样板，这样一来，三家制造商的共享平台数量将减少到4个，而每款车型的投资将因此减少40%，通过技术共享能节省高达20%的成本费用。

第二个，是做减法。

在未来，联盟的生产重点将不再侧重产量和产能，而是放弃那些冗杂的车型，聚焦于更高效、利润回报更高的车型系列。到2025年，整个联盟的新车产量将减少20%，这也意味着，无论是雷诺还是日产，都将面临一定程度的裁员和生产线关闭。

据悉，日产已经在考虑关闭西班牙的工厂并停止部分美国的生产线，计划削减20%左右的过剩产能，在欧洲和南美等地，日产也将提高与雷诺在生产层面的协同；在东南亚市场，日产轿车的生产将委托给三菱的印度尼西亚工厂，日产则计划承包三菱的基础零部件等生产。

据法国报纸披露，雷诺将关闭法国本土的3家工厂，这也意味着，以日产和雷诺为中心的联合生产能力将在法国大幅削减。

那么，具体将如何分工？

雷诺董事长塞纳德（Jean-Dominique Senard）在发布会开始时就强调，三家公司没有必要进行合并，不需要通过合并来提升效率。这意味着，通过“分工”来避免“分家”也好，以“融合”来取代并购也罢，这一轮的新战略算是给一度甚嚣尘上的雷诺-日产合并画上了句号。

先来说说区域划分。在未来，日产将成为中国、日本和北美市场的领导者，雷诺则主攻欧洲、俄罗斯、南美和北非，三菱方面则牵头负责东南亚和大洋洲。

其次，则是业务划分。

在2025年以后，联盟计划欧洲及俄罗斯的C级SUV市场将由日产主导，而B级SUV市场将由雷诺主导，轻型商用车和B级轿车的未来由雷诺主导；在拉丁美洲市场，B级产品平台将被优化，雷诺和日产的产品将由目前的四种车型优化为一种；在东南亚和日本市场，联盟的三家企业将在同样的模式下寻求业务机会。

最后，是关键技术领域的分配——

日产将重点负责自动驾驶、大型汽油车和小型车的动力总成以及CMF-C/D和CMF-EV等业务领域；雷诺则将肩负电动车车身和电气化架构的研发、小型汽油车和柴油车的动力总成以及CMF-A和CMF-B的细分业务；三菱则主要负责C/D级插电式混动车动力总成。

但是，看上去很美的举措，是否能够成为避免联盟瓦解的一剂良药，当下恐怕还很难下判断。而诸多问题的解决方案，看似对症下药，但实际效果不过是扬汤止沸，倘若不能直达病症的根基，又或者无法确保治疗过程的稳定性，那么终究难言釜底抽薪。

V字复苏的背水一战

在发布会的后半段，内田诚重点对外介绍了关乎日产未来十年变革的中期发展战略，在大的框架计划里，该公司将循着如下方针，自上而下进行大刀阔斧的改革——

首先，是生产端的变革。

根据最新的中期规划，日产将削减20%的全球产能，并计划把一线工厂的开工率提升到80%以上，以此推进生产维度的高效化进程。现阶段，日产的生产能力过剩严重，约为720万辆，该公司计划到2023年能将具体产能缩减到600万辆，随着改革的逐渐深入，能在五年左右将最终产能控制在540万辆的水平。

当然，相关的变革免不了低效产能的淘汰以及部分工厂的关闭，内田诚在发布会现场确认了西班牙巴塞罗那工厂即将关停的消息。

而在本月初，欧洲媒体就率先爆料日产或将关闭巴塞罗那基地的消息，并传言约有3000名工人或因此而失业。虽然内田诚没有在现场透露该基地的后续处理操作，但根据英国《金融时报》的消息，这家日产工厂肩负着小型货车和电动货车的生产，如果在未来被关闭，日产或将把部分皮卡的生产转移到南非。

其次，则是产品端的优化。

日产计划到2023年，要把车型总数由69款削减到55款以下，这也意味着，将近20%的车型将在未来几年逐渐被淘汰，直至走向历史。与此同时，日产将重点改进车型的换代时间，囿于产品规划和技术研发等原因，该公司在多个核心市场的在售车型都老旧于竞争对手，未来五年，日产将努力在新车换代上缩短时间。

最后，是降本增效。

和2018年相比，日产计划能在2020年以后将固定成本减少3000亿日元，节约下来的这部分资金，将重点用于核心业务（如电气化转型和自动驾驶等新兴领域）的投资，而日产管理费用也将在未来几年同比削减约15%。

早在戈恩被捕、西川广人匆忙上任的2019年，日产在公布“后戈恩时代”的新政时就多次提及“选择与集中”策略，及至后来内田诚履新，更是在多个场合提到将把这一策略执行到底。而在中期战略的发布会现场，内田诚又一次将这一理念放到台前，并注入改革新理念的执行逻辑和新方案。

那么，这一方针“新”在什么地方？

最重要的，是确认了重点进攻核心市场、适度弱化或退出非核心市场的发展理念。早在5月初，路透社等外媒就传出日产将从欧洲和其它区域逐渐撤出，将深耕重点放在美国、中国和日本三大市场的消息，这基本上代表了这家陷入困境的汽车制造商正在寻觅的新的战略方向。

内田诚正式确认了“有所为，有所不为”的市场拓展方向，并指出计划“再次强化日本大本营，维持中国市场健全的事业运营的发展现状，并努力挽回北美市场的颓势”的具体策略，而欧洲、拉丁美洲以及东南亚等非核心市场，日产将联合联盟成员雷诺和三菱选择性地进退，部分市场将在未来几年逐渐退出。

细化到每一个核心市场——

在日本，提升市场占有率，强化电气化和自动驾驶等技术领域的领导地位，未来三年将提高纯电动SUV等车型的市场投放量，并将电气化产品的比重由当前的25%提高到60%。

持续提升英菲尼迪和日产在中国的品牌影响力，在美国市场，则在维持当下市场占有率的同时，强化零售端的销售比重。在产品方面，要增加北美热销的SUV车型的投放数量，并削减约20%的多余库存，提升经销商网络的库存健康度。

对于逐渐弱化的欧洲——

未来三年，日产希望能维持现有的市场占有率，并强化当地在售车型的电气化转型，具体来说，则是增加纯电动车型和SUV车型的比重，但部分新投放的车型将与盟友雷诺联合，或由后者在研发和生产层面占主导。

日产能否自救？

根据中期规划，日产希望能在2023年再推至少8款电气化新车，这些新产品将在未来几年逐渐推向市场，而彼时售出的车型，将有100万辆以上搭载了电气化驱动系统，全球在售的电气化新车占比也将进一步提升（日本60%，中国23%，欧洲50%）。

及至2023年，日产在全球的市占率将达到6%。

“日产一定能回复到正常的轨道上，我们承认此前确实经历了一些失败，但这些对于公司来说，都是宝贵的财富。日产不能在原地倒下，我们要强化意志，对流程进行彻底梳理和改革，这一场变革，我愿意从我自己开始。”

这是发布会现场，内田诚在演讲接近尾声时发表的愿景，但业内普遍关注的是，雷诺-日产-三菱联盟的这场轰轰烈烈的大改革，三家公司的合作方案会否能解决历史遗留的诸多问题？新冠肺炎重创产销业绩，联盟当下的姿态能否在这场危机中及时止血？三家公司的资本关系并没有被重新评估，后续又会否留下利益维度的诸多潜在问题？

从内容角度观察，主要聚焦在区域市场、工程研发等领域的分工，目的自然是“各自耕耘擅长的一亩三分地”，从而通过协同效应降本增效。但是，现实的复杂性却远高于理论。

而且，虽然有不少戈恩的黑粉埋怨他只是擅长运营和成本压缩，却让日产丢了“技术日产”的标签，也淡化了雷诺的技术优势，但就以联盟骑虎难下的现状看，戈恩“被下台”的那一刻起，联盟就已经失去了它的灵魂。

戈恩并不是对联盟只有贡献，然而剪不断理还乱的联盟局面，在少了戈恩之后便更难厘清。连首席执行官人选都才刚刚确认的雷诺，能不能看清楚自己前行的道路呢？又何谈统率日产和三菱一起奔向远方。

另一方面，日产的盟友雷诺，目前也处于水深火热之中。除了业绩维度的不理想，就在上周末，法国财政部长勒梅尔（Bruno Le Maire）还表示，疫情冲击下的雷诺汽车如若不能很快获得帮助，该公司就有可能会破产。

愿望很美好，现实却很残酷。

附：联盟历史关键事件时间表

1999年

雷诺拯救了负债累累且连续三年亏损的日产，戈恩宣布“日产复兴计划”（Nissan Revival Plan），目标是在2000财年恢复盈利。日产削减了21,000个工作岗位，占员工总数的14％，关闭了部分工厂，提前一年实现了盈利目标。

2000年

戈恩就任日产首席执行官，到2000年底，日产贡献了雷诺约一半的年度净利润，这种情况一直持续到今天。

2002年

戈恩宣布“日产180”（Nissan 180）三年增长计划，目标是到2005年9月，全球销量增加100万辆。

2005年

日产未能实现全球增长目标，宣布了一项为期三年的“增值计划”（Value Up），目标是在2009年实现全球销量420万辆，投资回报率达到20％；戈恩就任雷诺公司总裁兼首席执行官。

2006年

戈恩宣布“2009雷诺承诺”（Renault Commitment 2009），将其定位为欧洲销量最高的汽车公司。

2008年

日产未能实现“增值计划”，改而宣布为期五年的“ GT 2012”计划，重点放在业务投资上，但由于后来的金融危机而取消了该计划。

2011年

日产宣布“ Power 88”中期计划，其中包括到2017年实现8％的全球营业利润率和8％的全球市场份额的目标。

2013年

雷诺和日产宣布了全新研发的CMF模块化平台，旨在将整个联盟的零部件成本降低20％-30％。

2016年

日产宣布将收购三菱汽车的控股权，戈恩成为联盟三家公司的董事长。

2017年

戈恩表示，将在4月卸任日产首席执行官，专注于提高雷诺的盈利能力，并确保退休后该联盟的稳定性“不可逆转”。

日产营业利润达到创纪录的7422亿日元，但未实现“ Power 88”目标；戈恩宣布了“联盟2022年M.O.V.E.”计划，为三家公司设定了合并目标，以实现每年100亿欧元的协同效应；联盟在全球共销售超过1000万辆，成为世界上最大的汽车制造商之一。

2018年

戈恩在日本被捕，并于2019年乘坐包机逃离日本。