“您觉得整个广汽研发能力在几大集团里面是处在一个什么样的水平？”见证广汽传祺在销量、品牌等方面狂飙突进，《汽车公社》的作者首先向广汽研究院院长王秋景博士问了这样一个问题。

“现在我们自主开发的能力水平，应该说跟我们现在的车型，市场效果是能够匹配的。我们的市场效果应该是数一数二的，我们能力也应该是数一数二的。”现年53岁的王秋景，两鬓斑白，但说起话来中气十足，掷地有声。

对中国汽车而言，这是最坏的时代，也最好的时代，市场爆炸性增长，新概念层出不穷，投资额度渐巨，也带来空前的机遇，原本在内燃机领域处于劣势的中国汽车跃跃欲试，企图“超车”，但也面临汽车产业变革与动力能源转型时代的动乱与惶惑。

对广汽而言，如何顺利转型？又如何在高位持续保持增长？成为这位新任院长的重大课题，“我们在体系上还有欠缺。”王秋景坦陈，“我提出了产品开发、技术创新和经营管理三大战场，目标是由国内领先到国际先进。”这位在汽车技术研发领域耕耘30余年的老将，面临广汽乘用车面临的困惑与压力，开出了一剂“系统性”的药方。

自主10年 与自己较劲

在今年9月举行泰达论坛上，广汽集团总经理冯兴亚表示：“中国汽车自主品牌的发展大致用两种路径，一是依靠自力更生发展成长，二是在合资合作的基础上发展壮大，广汽选择的是后一条路径。”

从过去的逆向、收购海外落后产品的生产线，到后来陆续开展自主研发，是不少中国汽车品牌发展的必经之路。即使口中喊着“正向研发”，却总带着合资车的影子，甚至连一些佼佼者都概莫能外，不只保时泰与保时捷，陆风与路虎，甚至H6与本田CR-V，吉利与丰田RAV4平台，长安逸动和现代悦动都有难以言说的秘密。

上世纪90年代，奇瑞斥资亿元从福特手中买下福特的一条发动机生产线，以“交钥匙”工程开启了自主研发生产；北汽、上汽先后将世爵的萨博平台、罗孚品牌纳入彀中；吉利从拆车开始，又成功收购沃尔沃……此时，广汽自主研发才刚刚起步。

10年前，广汽集团合资10年，有资金，有干劲儿，却缺技术，缺人。当时广汽研究院从菲亚特处购买了阿尔法·罗密欧平台的使用许可，并以其为基础重新升级，将新的专利技术，如GAC的几何吸能控制技术应用其中。时任广汽研究院院长的黄向东表示：“我不敢说我们的B/C平台架构一开始就完全是我们正向开发的，但经过升级，现在可以说完全是正向开发；对A/A0平台架构来讲，完全是我们正向开发，可以说知识产权彻底是我们的。”

2010年9月，广汽首款自主品牌车型GA5下线，并在2011年和2012年经历了增长缓慢的阶段。因为制造成本高，却又不肯降低品质，传祺几乎卖一辆亏一辆，时任广汽乘用车董事长的吴松曾坦言，“经销商都快撑不下去了”。

随后市场回暖，加上GS4异军突起，配合丰田、本田式的精细化生产管理模式，再加上自身的灵活体制，广汽传祺一举成为“黑马”。2017年前11个月，广汽传祺销量为46.5万辆，距离50万辆的年销售目标仅有一步之遥，贡献了超一半的利润。实现了从1.7万辆到50万辆、年增长率超80%的高速增长，累计销量超百万辆。

从一穷二白到如今GS8能与合资中大型SUV相抗衡，传祺今天的成功，既得益于贸易和经营方面的灵活应变，背后为其供给“子弹、炮弹”的广汽研究院团队功不可没，也走上正轨。

王秋景表示，过去10年广汽研究院的产品研发做的比较好，在GS4和GS8所在的两大开发平台上，广汽研究院也有较好的产品开发基础，18个月，20个月就开发出来了，目前开发大大小小27个产品。

10年间，广汽研究院以产品研发为重心，先后推出GS5、GS8、GM8、GE3等横跨各个细分市场的多款车型，但问题也很明显，过分倚重SUV，新能源车型销量占比较低；基数越大，每增长一分便越发艰难。第二个十年，再想进步要靠什么？在这种情况下，广汽研究院又该如何成为广汽发展的驱动力？

分权集权 以管理驱动

不同于过去10年一心钻研技术，开发产品，如今广汽研究院也要积极应对自动驾驶、智能网联、新能源的迅猛发展。看到研发队伍不断发展壮大，工学博士出身的王秋景对此倍感欣慰，而基于“系统性、前瞻性变革思考”，对研发方向多元化和队伍扩张后的管理问题也不加讳言。

王秋景坦陈，目前中国汽车行业的研发机构里的确有两种模式，一种是把新能源、智能网联、传统车分出去，甚至把A、B、C、D车型分开；一种是把传统的发动机、底盘、车型平台等全部放在研究院。“到底是分出去好，还是不分出去好，或者什么力量在推动，是分还是和。我一直在思考这样的问题。”

在王秋景看来，起码近期是不能分出去的。产品开发的技术关联错综复杂，这种创新的文化完整性非常重要。非但新能源、智能网联研发不能分出去，连传统发动机、造型设计等不能分出去。

在研究院规模不断扩大情况下，确实会面临其他问题。目前广汽研究院有4,000人，如何到10,000人之后还不分，就要建更加科学有效的产品开发体系和战略与经营计划流程、市场与产品企划流程、产品开发流程、技术创新流程、质量开发流程这五大流程。此外，还需要高超的全局把握能力和意识，此外通过“全球研发办公一张桌”，利用体系和数据来实现各个部门的人在用数据时无缝对接。

把新能源、传统车等放在一起并不意味着一味集权，相反随着研究领域的细分，分权也极为重要。“原本所有事情都要在院长层面上开办公会来决定，而现在有院长办公会，还有技术委员会、产品开发委员会、指南工作委员会、技术创新工作委员会，此外，还有四个中心。”

除了王秋景自己担任院长以外，动力总成技术研发中心由常务副院长兼主任黄坚负责，至少有320人以上；首席技术官黄少堂负责智能网联技术研发中心，到年底大概有500人；概念与造型设计研究中心由副院长、主任张帆带领；而新能源汽车技术研发中心由做新能源技术的研发中心的副主任主持。

除了技术中心，广汽研究院原本的部门也做了一些改革，并被赋予了一些权利。采用这种办法，然后依靠体系、流程、不断地平衡分权、数据系统的建设以及更加完善的体系流程建设，同时保持研究院的完整性。

即使把新能源部门分出去，未来其底盘、电子控制系统、车身系统和内外饰系统仍旧会不断增长，只至电动车取代传统车，最后规模可能不断扩大，直至一万人、两万人。归根结底需要根据管理的复杂性、技术手段、管理思想、组织设计、分权系统，包括各种各样的流程体系的设计看能否满足这样大的规模，“分出去的短期内的效果应该会很好，但是从长期来说，很难做。”

技术创新 从开放破局

“在接下来10年，广汽研究院的目标则是技术创新，这是产品开发之外的第二战场。”带领广汽研究院进入下一个10年，王秋景在不断地思索，“在‘2510技术创新路线’的指导下，两年、五年、十年要做达到什么程度，都要非常明确，一个领域一个领域去对，从各个领域立项、过程管理、验收、推进技术创新成果的产业化应用，每个方面都有专人负责，形成完整的体系流程。”

“这个技术创新新战场很不容易，是一种文化的转型。”王秋景坦言，原本广汽做产品开发的流程已经很熟了，很多人都不愿意做技术创新，都愿意做产品开发，但研究院就要把他们技术创新的积极性调动起来。

王秋景表示，广汽制定了一系列激励政策让他们乐于去做这件事。比如说先立项，然后项目总监带一帮课题，课题完成，取得技术成果和专利后能能拿到奖励，市场投放之后根据市场表现连续三年的三次提成奖励，而搞产品开发的能拿一次奖励。“所以，现在我们研究院创新热情无比高涨。把这把火烧起来，就能支撑广汽传祺未来的发展。”“把顶层设计设计好之后，做产品的做产品，做技术创新的做技术创新，矛盾就没了。”

做技术创新，仅凭借自身的力量是不够的。王秋景用“空前的开放”来形容，“现在我们国内交流，国际交流，跟原来简直不是一个概念。”广汽研究院的人、组织和预算架构都发生了变化，根据支撑产品开发、技术创新、对外开放和海外学习来安排。比如广汽集团与科大讯飞、百度、阿里巴巴、高德地图等知名企业和斯坦福大学、清华大学等一些高校合作。广汽研究院每年还派20-40人去留学。

随着广汽研究院战略取向的变化，其预算结构也相应发生变化。王秋景认为这两者的取向是吻合的。在某种程度上，这会影响到未来传祺在海外的发展。他介绍称，今年4月份，广汽的硅谷研发中心已经开始运行，主要集中在新能源和智能网联方向。此外还分别在洛杉矶、底特律和中国上海分别建设前瞻设计中心、研发中心和前瞻设计所。

与“象牙塔”式的传统研究院不同，广汽研究院还积极与市场消费者接触，研究院开放，连续两年开展“祺技万里行”，成立市场与产品企划部，强化自己的技术研发标签等。未来系统性风险难免存在，但凭借如今传统车与新能源双线并举、更改顶层设计调动人们积极性，推动产品研发之外的技术创新，王秋景认为，广汽研究院为抵御未来风险做好了准备。