月前，苏维彬匿了，安铁成走了，神龙的一纸荒唐终落幕，但神龙的“变“局才刚刚开始……

刻苦铭心的过往散了，神龙也迎来了新一轮的朝阳。浮沉之后，神龙再次整装待发，一场长征即将开始。以“元”为名称的复兴计划，是神龙曾经苦痛与挣扎的反思产物，抛开那些征服的雄心壮志，“固本培元“成了冷静下来的神龙最好的改革方式。

其中在营销层面，神龙汽车提出双品牌在彰显特色的同时，在价格定位上会更务实、更有诚意。并且更重视经销商利益，保持健康的库存系数和合理的库存结构。在品牌和服务空白城市，开展双品牌协同，改善经销商的盈利性和盈利能力，提升网络渠道的健康度和活力，更好为车主提供服务。

9月底，神龙汽车全国首家双品牌协同店在河南焦作开业，其在正以实际行动向市场宣布，一整套系统性的调整计划正在纷至沓来，加速落地。

作为中部城市的焦作在本次实施双品牌协同前属于东风雪铁龙品牌尚未覆盖的城市，而首批协同店落户焦作，也体现了神龙在实施双品牌协同时的选用原则：优先在东风雪铁龙、东风标致均空白的城市，或者某一品牌为空白的城市进行布局。据悉，神龙汽车计划2019年内在全国建设60-80家这样的“双品牌协同网点”。

神龙汽车有限公司副董事长高恺霖曾经表示，双品牌协同能够使东风标致和东风雪铁龙两个品牌定位更清晰，满足更多消费者需要。一方面保持和提高品牌可见度和覆盖率，另一方面通过共用售后车间等举措降低成本，改善网点经营现状。双品牌协同之后，终端网点的外部和展厅内部，仍然会保持各自独特的品牌调性和形象。

实际上，早在2012年，东风风神、东风风行以及郑州日产东风品牌开始统一标识后，三个品牌间就开始进行渠道协同的各种探讨和尝试。

彼时，在东风大自主战略下，东风公司希望利用统一自主品牌名称对各种资源进行强而有力的整合，包括对品牌资源的整合和使用，可以带来更高效的生产力和核心竞争力。

与此同时，东风公司大协同战略顺势而出，东风旗下的自主乘用车将追求“协同效应”，共享零部件以及渠道等多方资源以达到成本最优化的目的。为此，东风汽车从一开始就进行协同店的建设，以达到让三个品牌的车型共同在一家店进行销售。

虽然结果自然不尽如人意，但早期的协同模式探索已经为东风公司提供了可供借鉴的重要经验。不仅如此，PSA早已在几年前就在法国本土实现了标致、雪铁龙和DS三大品牌在售后层面的共享。

可以说，此时神龙公司双品牌协同发展是站在巨人的肩膀之上。回顾神龙近几年跌宕起伏的发展曲线，除了产品本身的问题之外，渠道的羸弱其实也一直被外界所诟病。

在神龙的巅峰时期，两大品牌拥有近900家网点，但如果参照当年70.4万台的总销量，实际平均每家店的销量不到800台，这一数字显然不足以支撑经销商的盈利。

在神龙汽车销量剧烈下滑的这两年里，许多经销商面临着亏损、破产，销售网络的大量减少也是制约神龙汽车发展的因素之一。神龙汽车建设的新渠道采用一家4S店售卖双品牌，能够降低经销商的运营成本，一定程度上吸纳更多经销商加盟，这场渠道变革的大幕拉开给了神龙一次喘息和重新出发的重要契机。

值得注意的是，北京汽车与北汽新能源几乎在同一时间召开经销商年中大会，并宣布将对北汽新能源和北京汽车旗下的主要产品及相关资源进行整合。更早的时候，销量长期低迷不振的广汽讴歌也被曝已经与广汽本田并网销售。

在这个雪崩般的市场钟，一跌惊醒梦中人，告别“白银时代”的泡沫幻影，各家都在重新认识并尊重这个云波诡谲的市场，而非寻着昨日的脚印颤颤巍巍、心惊胆战地走在老路之上，资源的系统整合正是这路上的关键一步。