这是我们熟悉的竺延风，风风火火、雷厉风行、大胆实践、敢于创新。

这也是需要重新认识的竺延风，离开这个行业八年，执掌一个他完全陌生的央企，“毕竟我离开这个行业八年了，我希望听到你们对于这个行业发展的意见，听你们对东风未来的好建议。”在不久前的一次聚会中，竺延风直率而诚恳地请他熟知多年的媒体朋友畅所欲言。

从5月6日空降武汉到今天（8月14日），新晋东风汽车公司董事长、党委书记竺延风履新整整100天，这短短100天，开启了一个政府官员向央企掌舵人的转变履程，也完成了一位离队八年汽车老兵的回归。

逾50天的出差时间、超过40次密集飞行，亲临超过40家子公司现场调研、交流和指导工作，竺延风正在以超常规的速度融入东风。

他第一时间就去十堰拜访东风退休的老干部，主动约见或者登门拜访武汉、十堰、襄阳、广州和郑州等基地地方政府官员，在北京参加国资委会议期间，他还见缝插针地约见一些熟知的媒体“唠家常”，同时不止一次叮嘱部下“多传播东风，少宣传我个人”。

在汽车行业年少得志到中途转仕，昔日的吉林省专职副书记又重回老战场。职场与官场的来回穿插，改变的只是这个中年人额头的皱纹，没有改变的，是他对这个逾20年相守相伴的汽车行业的热忱。

在履新100天之际，《汽车公社》从竺延风100天以来的工作轨迹中，从东风公司在“微增长”新常态的机遇与挑战中，试图去解读这位新晋掌门人可能将会赋予这家饱经风霜的汽车央企的新的变量。

他和正在面临转型与变革的东风公司，会在“十二五”的收官之年顺利实现全年400万辆销量的新高度吗？他和他的高管团队，能否以雷霆之势迅速扭转部分板块士气不足、人心思变的停顿现象？面向未来的“十三五”规划，东风公司会赋予竺延风和他的团队哪些新的挑战？东风公司希望在自主品牌和新能源板块实现质的飞跃的思考与期待，会在他的任期内实现突破吗？

密集调研应对“新常态”

“这些天，我一直陪同竺总在各地调研，尽快熟悉集团的情况。”6月18日，东风公司总经理朱福寿对本文作者说。

今年上半年，东风公司销量出现了罕见的逾4%的销量下滑，这是12年来东风公司第一次出现半年销量负增长的被动局面。

这种压力，在主管集团运营的朱福寿看来，是2011年结束井喷式增长以来的最新挑战，自从他在2012年开创性提出“微增长”概念并最终得到全行业的认可以来，2015年的车市，比过去持续三年的“微增长”还要更糟糕一些，呈“阶段性负增长”的态势。

严峻的大环境，驱使竺延风必须快速进入掌门人的角色。“来东风之后，才发现东风旗下有那么多的板块和基地，我想尽快各地都走一走，和大家多沟通、多熟悉、多了解。”竺延风用了三个“多”字，来描述他高强度的工作节奏。

就在履新之后第三天，竺延风就开始密集地调研，短暂会晤东风公司总部所在地的武汉市、开发区政府之后，竺延风马不停蹄地在东风乘用车公司、商用车公司和零部件板块走访、学习和调研，一方面熟悉集团子版块，另外一方面他还亲自上阵，试驾东风天龙重卡、东风小康旗下的风光MPV、东风风神旗下的“东风一号”、AX7等不同板块的自主品牌车型，在调研东风乘用车时，重提东风创业伊始的“马灯精神”、“芦席棚精神”，将其转化成重新出发的原动力。

从6月份开始，竺延风的身影又先后出现在广州的东风日产、东风本田发动机，郑州基地的郑州日产、上海的上市公司东风科技、东风雪铁龙商务中心、盐城的东风悦达起亚等多个事业部门中。

“和一汽不同，东风旗下的事业单元更多、更分散，竺总需要更多的时间来熟悉东风。”陪同接待的一位东风公司子版块高管对本文作者说。

而且，竺延风重回汽车行业，恰逢整个行业大势面临新的变化，由于经济大环境欠佳、股市吸金，使得4月底开始，汽车行业开始快速进入下行的调整通道；此外，同为央企的东风和一汽今年以来被深度卷入反腐风暴眼，风乍起，让原本习惯于低头干活的东风公司必须直面来自政策面的巨大变化和压力。

外界评论，这些外部变量的调整，也是竺延风空降东风的推动要素，在政府部门八年多的竺延风，他的经历，将有利于把东风公司带回“又红又专、根正苗红”的轨道中。

已经把东风带到行业第二的徐平则远赴长春整肃困难重重的一汽集团，而把东风带向新高度的艰巨任务，自然落到竺延风头上。

为什么要确保400万辆？

“当前公司经营形势十分严峻，保增长是下半年工作的重中之重，完成400万辆、并跑赢大市，是今年的硬杠杠、也是硬任务，必须不折不扣地完成。”在7月21日的集团年中工作会议上，竺延风对全年事业目标划出“红线”，这个红线的核心词，就是“400万辆”。

这是一个艰难的任务。东风公司上半年销售汽车184.06万辆，虽然终端销售同比增长2.89%，但是批发量下滑4.19%，这是东风公司2002年以来首次出现半年批售销量下滑。

从2005年到2014年短短10年时间内，东风公司在2007年实现113万辆，2010年实现261万辆，2011年达到305万辆，五年时间接连突破100万辆、200万辆和300万辆的关口，是“十一五”期间发展最为迅速的汽车集团，但是在2011年后，快速增长的势头被遏制。2012年到2014年，三年以来的增幅逐年降低，不仅被上汽越甩越远，长安汽车和北汽集团的追赶脚步，也咄咄逼近。

“总的来讲，400万辆是一个重要台阶，关系东风的行业地位和社会形象，关系东风的战略展开和未来发展，关系东风对国家和社会的责任，关系全体干部职工、合作伙伴的信心和士气，今年完成400万辆已经没有退路，必须全力以赴。”竺延风在报告中下了“军令状”。

竺延风和朱福寿深知，在车市新常态之下更要确保和展示东风公司的强大竞争力，并去除笼罩在整个集团上空的反腐阴影，“400万辆”这一关键指标有望成为驱破暗淡迷雾的远光灯。

完成全年400万辆销售任务压力巨大，但是也有着强大支撑力。“我国汽车消费目前仍处于快速普及期，汽车市场具备长期稳定增长的基础；从公司自身看，东风具备经营规模大、事业布局均衡、产品分布合理、品牌丰富多元等优势。这些有利因素都是我们打赢保增长攻坚战的信心来源。”竺延风同时也跟16万人的东风分享他的信心和洞察。

“东风日产将全力以赴确保全年销量破100万辆。”自从集团“400万辆”红线划分之后，东风日产党委书记、副总经理周先鹏主动请命；“神龙公司要确保全年销量80万辆，为‘5A计划’和‘三年倍增计划’打好收官战。”神龙公司总经理邱现东在神龙公司大会上发出了总动员令。

在此之前接受本文作者访谈时，竺延风已经对“400万辆”的核心指标意义有所铺垫，“乘用车没有百万规模以上的产业不可能形成成本优势，不可能有成本优势后你就不能连续，所以它需要规模，有了规模经济才能够形成。你有规模零部件才能够同步开发，同步开发才能不断降成本，配套才能不断跟着你，才能把材料工业、加工工业、装备工业都带起来。”竺延风说。

“400万辆”通常也是国际大型跨国公司的分界线。在这分界线之上的汽车集团如丰田、大众、通用、雷诺-日产、现代-起亚、本田汽车等，已成为引领同侪的汽车托拉斯，而在这之下的如PSA集团、铃木汽车和马自达等等，则只能在局部市场站稳脚跟，或者必须依赖于其它公司一起展开合作才能生存。

对东风公司来说，今年也是“十三五”规划的编制之年，400万辆目标实现了，就能为“十三五”顺利开局奠定坚实基础，创造良好的起跑条件，为各项战略的展开留出时间和空间，对集团保持市场份额整体有利；反之，将会迟滞东风事业进程，进而影响“三个东风”愿景的实现。

老问题急需新答卷

不过，并不是所有人都理解竺延风和朱福寿对于未来东风的信心。

“我正在考虑，要么离开这个行业，要么到更纯粹一些的民营汽车公司去看看。”毕业于名牌大学、在东风公司旗下一家子公司已经工作5年的一位年轻人踌躇地对本文作者说，“今年以来，我觉得公司也好，集团也好，都逐渐失去以往的那种活力和精气神。”

这是一个值得警醒的信号。如果说，“400万辆”是竺延风和东风公司实现2015年事业目标的核心指标，但是业界看来，还有比400万辆更为艰巨和重要的使命与任务。或者说，“400万辆”只是东风公司站上新台阶的显性指标，如果不能改变目前东风公司当下一些沉痼已久的桎梏，立志飞得更远的东风，将会遭遇更大的困境。

发轫于湖北十堰大山深处的东风公司，其融合、包容、朴实而且坚韧的多元化文化构成，支撑起东风公司近50年来不同阶段不断发展的动力，但同时，封闭、保守和过于谨慎甚至小富即安的意识也逐渐成为这种文化的一种阴面而共存。

2002年以来东风公司持续至今的快速成长，一方面得益于汽车行业的井喷式增长，另外一方面，也和1997年空降到东风的前任总经理、现任工信部部长苗圩大刀阔斧的改革与布局密不可分。

事实上，苗圩时代留给东风的烙印极为深刻，他不仅在2001年开始就大胆提拔包括现任总经理朱福寿、副总经理刘卫东等不到40岁的高管到公司最核心的管理层，而且选择继任者徐平成为他开创性“开放与融合”的合资合作思路的最佳执行者。2003年开始，原本包袱深重的东风和多家跨国公司展开合资合作，不仅激发起东风公司的活力，还让原本死气沉沉的东风公司，在一干60后少壮派管理层的带动下，迅速摆脱2000年之前过于依赖商用车的局面，挤下一汽，成为国内汽车行业的翘楚。

2005年以来，在前任苗圩构建的开放融合的合资合作模式的基础上，前任董事长徐平成为这一路线最坚定的执行者。凭借中国汽车10年来年均逾20%以上的快速增长，通过展开与法国标致雪铁龙集团、雷诺-日产联盟、本田汽车、沃尔沃汽车集团等多家跨国公司的合作，在中国汽车大型国企历史包袱重、制度掣肘大和冗员多的背景之下，开创了大型央企迈向市场化竞争的成功典范。苗圩和徐平，功不可没。

但是，在这一进程中，东风公司也遗留下自主品牌推进缓慢、过于依赖外资合资的诟病。此外，东风公司还存在对外并购与整合力度不足，对内不同事业板块割据、发展不均的弊端。人事与人才交流不畅、尤其是管理层年轻化不足的弊端，随着2011年以来车市进入微增长以来，愈发明显。前掌门人徐平个人性格过于温和、不够强势的争议，面对发展更为迅速的上汽集团，咄咄逼人的长安汽车，东风公司的不足与保守，一展无余。

难怪，一位已离开东风的高管对本文作者评价：大伤元气的一汽需要来一次中医治疗，太过庞杂的东风则需要一次西医疗法，所以会有竺延风来东风，徐平去一汽的一幕。

“zhu+zhu”的期待

“毫无疑问，我们对竺总和朱总组建的新班子还是有很多期待的。”相比2005年到2015年前任徐平董事长已经夯牢的业绩基础，东风公司的各个板块同样看好“zhu+zhu”组合的前景。自从竺延风走马上任以来，本文作者所拜访的各种信息汇总显示，持有这种看法的人占据绝大多数。

一位是年少得志，历经政商磨砺稳重务实，一位是土生土长，公认魄力与实干兼备，“竺延风+朱福寿”的组合，会和之前“徐平+朱福寿”的组合有哪些不同？

身怀使命并敢于打破常规的竺延风，能不能迅速打破目前东风已经形成的核心事业单元条块分割、“顶层设计完备但是底层推动力不足”、“年轻人难以出头”等多重弊端，重新激发这家有着深厚底蕴、但是已经明显缺乏活力的大型央企重新焕发新的动力，这不仅仅是东风公司赶超实力强劲的上汽集团的发动力，还是东风公司能不能真正把“迈向世界的东风”这一极具挑战的战略，在“十三五”期间取得重大突破的重要考验。

这些展开，不仅仅是身为央企的东风公司肩负着走向海外的“国家使命”，在本文作者看来，更是以竺延风为首，率领朱福寿、刘卫东和邱现东这一批行业公认为“60后”最杰出的汽车人才，在“中国制造2025”使命与“工业4.0”压力之下，东风公司的解答与背书。

如果说，苗圩时代制定的开放与融合模式，并历经继任者徐平的苦心经营，借助中国汽车行业的井喷，一举让东风从沉重的历史负担中走出大山，成为中国汽车的佼佼者。那么，继续躺在“苗圩红利”中跨入新时代，绝非竺延风和朱福寿的目标。

“自主品牌的大发展”、“新能源战略”、“海外市场拓展”和“汽车+互联网”等核心词汇，也多次出现在竺延风的年中工作会议讲话中。而这，和他在6月18日接受本文作者访谈时着重强调的两大核心问题，一脉相承。

“中国汽车工业，我认为大家最关心的问题，第一，是自主品牌怎么发展起来？第二，就是新能源怎么突破？就是这两个问题，无论从国家战略还是从行业的纵深发展，或者对企业的未来布局，都有着深远的意义。”竺延风把自主和新能源作为他老兵归队、扎根东风之后，极为慎重的思考。

5月份，甫一上任，竺延风就重提“马灯精神”和“芦席棚精神”，这是东风在60年代末、70年代初创业初期，老一辈东风人艰苦奋斗的真实写照，包括饶斌、黄正夏等东风公司的缔造者在内的领导和群众一起劳动，同一个食堂排队打饭，同一盏马灯下工作奋战，在芦席棚子里生活办公。这对新时期面临新挑战的东风，尤其具有现实意义。

车市新常态和东风的新面孔，会不会推动许多止步不前的深层次变革我们目前无法预测。四年之后，即将迎来建厂50周年的东风公司，能否涅与重生，成为引领同侪、比肩国际竞争对手的强大汽车公司，将值得期待。