一份差强人意的三季度财报，一项意料之外的人事任命，理想的2022年便在复杂的情绪交织中逐渐走过……

局外人，沈亚楠

12月9日，理想汽车公布第三季度财报。财报数据显示，第三季度，理想汽车营收93.4亿元，同比增长20.2%；汽车销售收入90.46亿元，同比增加22.5%。理想汽车第三季度共交付26524辆，同比增长5.6%。

此外，第三季度理想汽车净亏损从第二季度的6.41亿元扩大至16.46亿元，去年同期为2150万元；车辆毛利率为12%，较去年同期的21.1%大幅下滑，同样不及今年第二季度的21.2%。受车辆毛利率下滑影响，理想汽车第三季度整体毛利率从二季度的21.5%下滑至12.7%。

至于亏损大幅增长的原因，其实也不难解释。无非是为配合新车型理想L9和L8的上市，旧款车型理想ONE即将停产，导致订单预测量降低，在理想给出的官方数据中，理想ONE停产导致相关存货拨备和购买承诺损失高达8.03亿元。

不过，随着理想L9和L8逐渐发力，理连续两个月交付量已经超过1万辆，其中11月交付量达到15,034辆，同比增长11.5%，创下单月最高交付纪录。

理想汽车预计，第四季度将实现交付量4.5万辆至4.8万辆，同比增长27.8%至36.3%；收入预计为165.1亿元至176.1亿元，同比增长55.4%至65.8%。

在发布业绩财报的同时，理想管理层也发生了重大调整，总裁沈亚楠退出董事会，并已辞任公司执行董事兼总裁职位，加入理想汽车流程变革委员会，将于明年6月底正式离职。

总工程师马东辉将接替沈亚楠担任理想汽车总裁并进入董事会，整体负责研发与供应群组。沈亚楠所管理的供应团队（包含供应链、制造、质量）将交由总裁马东辉管理，商业团队（包含销售、服务、充电网络）将交给CEO李想直接管理。此外，高级副总裁谢炎将出任理想汽车CTO，全权负责系统与计算群组。

沈亚楠与理想之间的故事，其实并不复杂。在加入理想之前，沈亚楠曾在联想集团担任多个职务，最高担任联想全球供应链副总裁，兼任摩托罗拉移动（中国）董事长 ，负责全球供应链运营。

直到2015年11月，沈亚楠加入理想团队，担任理想总裁，负责公司的整体战略、业务发展、供应链管理以及销售和营销。可以说，理想汽车能有今天的成绩，沈亚楠功不可没。

在回忆起两人相识的2015年，李想记忆犹新，经过数十次的沟通和交流后，两人确定了合作关系。价值观相同，认知范畴和专业能力则完全互补，于是沈亚楠成为了公司的联合创始人和总裁，成了李想完成理想最坚实的“左膀右臂”。

对于沈亚楠，李想是感激的。正是沈亚楠愿意信任以及帮助李想这个仅有互联网创业经验的创始人，才共同打造了一个生存难度极大的智能电动车初创企业。

当然，沈亚楠的离职也谈不上突然，数月前的一系列资本市场的操作或许已经埋下了伏笔。

在此之前，沈亚楠已曾多次出售理想股份，被广泛认为是准备套现离场。9月2日，沈亚楠卖出理想汽车港股40万股，交易均价13.2221美元，持股比例由1.74%降至1.71%，套现528.88万美元（约合人民币3663万元）。

9月6日，沈亚楠再次卖出理想汽车港股60万股，均价13.125美元，套现787.5万美元（约合人民币5454万元），持股比例由1.71%降至1.68%。综合来看，沈亚楠累计抛售100万股，套现1316.38万美元（约合人民币9118万元）。

沈亚楠曾说自己和阿尔贝·加缪的《局外人》里的默尔索很像：面对冲击特别大的事，大概是肌体启动了一种自保模式，一下子感觉到抽离，不会有太多的绝望痛苦。

这种抽离感其实也在很大程度上体现在减持风波中。或许，外界纷纷扰扰，战火纷飞，他依旧冷静的像个局外人，能够及时抽离。

“为千亿、万亿规模营收做好准备”

再将目光转向其他两位主人公。资料显示，马东辉在加入理想汽车前，于2011年6月至2015年9月在三一重工车身有限公司任研究院院长。

2015年9月，马东辉加入理想汽车担任集团总工程师，负责产品研发群组的工作，涵盖造型设计、整车电动、智能空间、智能驾驶、算力架构、研发运营等多个业务模块。升任总裁后，马东辉将负责产品研发-采购供应-生产制造-质量安全，负责产品从设计到生产交付的整个环节。

而谢炎在加入理想汽车之前，是华为消费者事业群软件工程副总裁、OS部部长，负责鸿蒙OS等操作系统技术的研发工作，向“鸿蒙之父”、华为终端BG软件部总裁王成录汇报。

今年8月，谢炎加入理想汽车出任系统研发部负责人，职级位列M11，仅次于理想汽车创始人兼CEO李想的M12。基于谢炎在计算机系统技术方面的深厚背景，结合理想汽车当前在汽车智能化方面的机遇和挑战，谢炎加入核心管理团队并担任CTO，统领系统研发业务。

在李想的眼里，之所以要对组织架构进行了一番调整，核心原因在于公司的发展已经进入新阶段，“要为千亿、万亿规模营收做好准备”。

从0至1的发展阶段，速度就是效率，垂直型组织的模式帮助实现了百亿收入规模；而从1至10的发展阶段，质量成为了效率，需要用组织升级实现千亿收入规模的突破，向万亿收入规模发起挑战。

矩阵型组织的管理模式是最适合理想汽车当前发展的模式。在他看来，矩阵型组织最大特点是确保全流程的管理质量。横向团队规划路、修路、运营路，纵向团队造车、开车、运营车，高质量的道路配合高水平的车队，把持续创造的价值源源不断地运送给消费者，并获得商业上的成功，产生良性循环。

在新的阶段里，李想很谨慎，“任何一个糟糕的重大决策，任何一个低质量交付的产品，对于公司都会造成毁灭性的打击”。所以，理想组织架构调整就是要防患于未然。