汽车, 公社 2025年的广州车展，一如既往地喧嚣与夺目。琳琅满目的新车、炫酷的智能科技、争奇斗艳的展台，构成了中国汽车市场“内卷”时代最直观的图景。然而，在广汽集团展台的一场媒体群访中，喧嚣似乎被按下了静音键，取而代之的是一种深入战略腹地的冷静剖析与坚定宣言。
这里没有浮夸的营销话术，没有对单一技术的过度渲染。对于广汽而言，组织架构的变革、研发流程的重塑、品牌矩阵的梳理以及生态合作的边界，才是接下去发展的重点。
这不仅仅是产品发布会后的补充说明，更是一次对“再造新广汽”战略的全面解码，清晰地勾勒出这家华南汽车巨头在行业剧变中破局前行的路线图。
“番禺行动”启动一年后，广汽正以一场深刻的自我革命，启动以新技术、新产品、新服务、新生态为核心的“四大引擎”，试图从一家传统的“职能型”汽车制造商，彻底转型为以“市场+技术”双轮驱动的科技型企业。
变革之源：“番禺行动”与深水区改革
一切的起点，始于一年前的“番禺行动”。这并非一个简单的口号，而是广汽面对行业百年未有之大变局，吹响的全面变革号角。
閤先庆总经理坦言，广汽拥有雄厚的技术底蕴，“无论是在传统内燃机方面还是在汽车底盘集成、三电技术、新能源技术上，广汽都是做得最早的企业之一。”但过去的辉煌也带来了路径依赖，“之前还是停留在按照工程师思维把产品做出来，离客户需求还有一定的差距。”
这种“工程师思维”与市场需求的脱节，在竞争日趋白热化的今天，成为制约发展的关键瓶颈。为此，广汽选择了引入华为的IPD（集成产品开发）模式，作为撬动整个研发体系变革的支点。
IPD的核心，在于将用户需求深度融入产品从市场洞察、定义到研发、交付的端到端全流程。这意味着，广汽的研发体系不再是从技术出发“我们能造什么”，而是从用户痛点出发“用户需要什么”。
产品本部本部长张雄对此有深刻解读：“内卷最大的原因是同质化很严重，同质化严重是因为过往的产品开发惯性思维是对标思维……功能已经不是门槛，用户生活品质提升，已经拓展到情绪价值。”广汽要做的，就是打破这种惯性，从“以功能为主导”转向“以用户需求与情绪价值为核心”。
思维转变需要组织保障。閤先庆指出，过往的广汽是一个“职能性企业”，存在明显的“烟囱式”弊端，各部门间协同困难，难以实现高效的端到端拉通。
IPD的推行，伴随着组织架构的深刻调整。广汽正转向“矩阵式”组织，以产品项目化为中心推进工作，打破部门墙，让市场、研发、生产、营销等环节围绕同一个产品目标高效运转。这无疑是触动既得利益、改变工作习惯的“深水区”改革，但也是提升效率、响应市场的必由之路。
任何变革的成功，最终都依赖于“人”。閤先庆强调，“关键靠人，提高人的积极性。”广汽正在塑造一种以“奋斗者、创新者”为荣的企业文化。
副总经理黄永强在营销体系的改革中，更是将这种文化落到实处，推行“高激励加严考核”机制，一方面吸引优秀人才，另一方面对不适应一线竞争的人员进行果断调整，“已淘汰21名不适应一线竞争的人员”。这种文化重塑，旨在激发组织的内在活力，应对技术快速迭代、市场竞争“惨烈”的严峻挑战。
“番禺行动”一周年的成果，并非立竿见影的销量暴涨，而是这些触及肌理的组织、流程与文化变革。它们如同冰面下的暗流，虽不张扬，却为“四大引擎”的启动积蓄着至关重要的基础能量。
“四大引擎”详解：驱动“新广汽”的科技与商业逻辑
“四大引擎”是广汽面向未来的核心战略框架，它们并非孤立存在，而是一个相互关联、彼此促进的有机整体。
引擎一：新技术——立足当下，瞄准未来的“压舱石”
技术是广汽自信的底气，也是转型的基石。閤先庆将其分为两个明确方向：
新能源纵深战： 全固态电池是皇冠上的明珠。执委会委员吴坚虽然谨慎地表示量产时间将在“合适的时候”公布，但他点明了固态电池对于解决当前动力电池安全痛点的革命性意义。广汽已具备60Ah车规级全固态电池的批量生产能力，这为其2026年的装车目标奠定了坚实基础。
同时，吴坚也暗示“广汽还有很多没有开箱的东西”，展现了其在新能源技术路线上持续投入的决心和多技术并行的策略。
智能化突围战： 閤先庆明确指出，“汽车不是一个简单的移动工具，未来一定是一个智能化移动空间。”AI和智能化已成为客户购车的关键决策因素。广汽的智能化路径是“开放合作”与“自主深耕”相结合。
与华为共创“启境”品牌，是借助顶级外部力量实现智能技术的高起点跨越；而在昊铂品牌上，其A800车型获得了全国首个最高时速120公里/小时的L3测试牌照，则展示了广汽自身在智能驾驶领域的技术追求。
引擎二：新产品——兑现用户价值的“利器”
产品是技术的载体，是品牌与用户沟通的直接媒介。广汽的新产品观，集中体现了其用户思维的转变。
从“功能满足”到“情绪价值”： 张雄提出，新时代的好产品，不仅要驾控好、质量硬，更要有“很好看的外观、惊艳的内饰，内部空间满足各种生活场景需求”，以及智能化的互动体验。汽车从纯粹的交通工具，变成了承载用户生活方式和情感诉求的“移动空间”。
品牌矩阵的差异化定位：面对“多品牌如何协同”的疑问，閤先庆给出了清晰解答：
传祺（含“向往”系列）：立足“MPV世家”的强势地位，推进“油电同质”，面向稳健进取的主流客户，是广汽的基盘和稳定器。
埃安：定位“国民好车”，主打年轻家庭，核心是“买得起、有性价比”，通过如埃安UTsuper这样的产品，将纯电出行门槛拉至4.99万，加速市场渗透。
昊铂：广汽旗下的中高端电动品牌，面向追求品质与稳健的客户，价格区间十几万至三十多万，主打“科技与豪华”。
启境：与华为深度共创的高端智能电动品牌，面向年轻、时尚群体，追求“高颜值、高科技、高性能”的极致体验，旨在打造“业界天花板”。
这套组合拳覆盖了从入门到高端的多个细分市场，避免了内耗，形成了合力。
引擎三：新服务——贯穿全生命周期的“黏合剂”
在产品同质化趋势下，服务成为差异化竞争的关键。广汽的“新服务”聚焦用户用车全生命周期。
破解补能焦虑：广汽采取了“可充可换”的双线策略。一方面，自建了超21000根充电桩（宣称直流快充桩数量为中国车企之首）；另一方面，与宁德时代战略合作，布局换电网络，目标是“一分半换电”，极大提升便利性。
软件即服务：认识到汽车已成为“AI软件化汽车”，广汽高度重视OTA升级。2025年，其自主品牌车型已完成45次OTA，新增及优化超300项功能，覆盖近150万车主，致力于让车辆“常用常新、持续升值”，这构建了用户与品牌之间的长期互动关系。
渠道体验革新：黄永强提出建设全新融合品牌综合体验中心，下沉至县域乡镇。用户在一个店内可看全品牌车型，结合数字化工具，实现便捷看车、一键金融购车。同时，推行“订单式交付”，经销商“卖一台补一台”，减轻库存压力，优化资金健康度，从而能更专注于提升客户体验。
引擎四：新生态——开放共创，拒绝“闭门造车”
“新生态”是广汽战略中最具开放性的部分。閤先庆强调，“生态合作是满足客户与市场需求，应对竞争的必选项。”但广汽的合作模式，绝非简单的采购关系。
深度共创模式： 与华为的合作是典范。閤先庆透露，华为车BU派往广州的研发团队高峰时达800多人，双方是“技术共创、需求场景共创，以及从产品定义、市场洞察到双方的研发协同”。这种你中有我、我中有你的模式，确保了“启境”品牌能汇聚双方最强基因。
跨界生态探索： 与京东的合作则体现了营销生态的创新。借助京东的线上流量和用户洞察，针对性地打造埃安UTsuper，开创了车企与电商平台深度绑定的新品发布模式，订单量“非常令人满意”。这为广汽在低线市场的渗透提供了新通路。
“四大引擎”共同构成了“新广汽”的战略蓝图：以尖端技术为基石，通过用户导向的产品定义，辅以全生命周期的贴心服务，并在开放合作的生态中汲取养分，最终实现商业上的成功。
营销铁军与用户直连：改革阵痛与未来展望
再好的战略，也需要一支强大的队伍去执行。分管营销的黄永强，正致力于打造一支能打硬仗的“营销铁军”，其改革同样深刻且触及根本。
NPS为核心： 全面导入以NPS（顾客净推荐值）为核心的考核体系，将其分解为161个具体指标，每周聚焦20项关键指标进行复盘，迫使整个销售体系从“只管卖车”向“服务用户”转变。
赋能经销商： 认识到经销商的健康度直接影响客户体验，广汽通过每周、每月的会议复盘经销商收益，帮助其通过产品组合、售后服务等提升收入，从而有能力提供优质服务。
AI赋能与效率革命： 黄永强提出“AI营销”愿景，利用大数据在预售阶段快速洞察客户对价格的真实反馈，辅助定价决策。同时，将客户响应速度目标从1分钟提升至30秒，学习互联网企业的敏捷性。
这些变革无疑是痛苦的，涉及流程再造、考核调整甚至人员更替。但广汽管理层展现出坚定的决心，认为这是转型必须经历的阵痛，目标是建立一套可持续的、以用户为中心的营销服务体系。
写在最后：
2025广州车展上的广汽，展示出的是一种难得的战略清醒。在行业普遍为“卷价格”、“卷参数”而焦虑时，广汽管理层将讨论的重点放在了IPD、矩阵组织、NPS、生态共创这些决定企业长期竞争力的“内功”上。
这并不意味着广汽已高枕无忧。激烈的市场竞争不会给改革留出太多时间，品牌锐化、技术量产、渠道下沉的成效仍需市场检验。但清晰的战略路径、坚定的改革决心和开放的生态心态，构成了“新广汽”穿越周期的最重要底气。
閤先庆总经理有一句低调而有力的总结：“广汽集团所有的车型都有两个特点，一是高品质，二是高安全，这是我们的品牌底色，也是我们造车的根本。”如今，这家以品质和安全见长的企业，正将这份底色与用户思维、科技创新和生态开放深度融合。当“四大引擎”全面启动，“新广汽”的航船，正调整帆缆，驶出内卷的红海，奔向智能出行的广阔新蓝海。它的旅程，无疑是中国汽车产业转型升级的一个关键缩影。