上个月写《一句话点评——3月自主品牌》，很深的感触是，全部84个自主品牌中，有17个消失在历史长河中。余下的67个品牌，恐怕最终能留下的不足十个。

所以，这些消失的品牌，证明之前的“车海”战术已经开始失效。然而，面对去年市场下跌和今年疫情的黑天鹅，车企出于恐惧大做加法，依旧是常态。能够定心做减法的，少之又少。

实际上，我们可以参考加德纳的技术成熟度曲线和摩尔的“跨越鸿沟”图，过了期望膨胀期后，是有个幻灭的“鸿沟期”的。对于自主品牌和造车新势力来说，如果不能跨越这个鸿沟期这个低点，就会像那17个品牌一样，随风飘零而去。

我们的市场已经走过了“蛮荒时代”，开始更加残酷的“战国”，谁都想留下来，但是过了做加法讨便宜的时代，就算是横行中国市场30多年的大众也不行。所以，本文就是来探讨车企不停做加法的弊端所在。

太多的产品

要说现在市场上在售的车型，已经是密密麻麻。如果以工信部公告目录型号为计算单位，和2019年11月数据为准，当月在售乘用车总共525款（其中轿车209款，SUV 273款，MPV 43款）。

这么多车款，作为车企来说，怎么才能让消费者记住你的车呢？新华信CEO金永生先生在《问路庚子一：产品为王》提到，很多时候车主买车之后才知道市场上还有那么多没有见闻过的车型。那么，如果要让用户购买你的车，前面至少有几百个排队的，就算按照细分领域来算，也得PK掉十款以上吧？

所以，我们看看那些月销量低于2000辆的车型（289款之多，月销1000辆以下的也有236款），就知道车企浪费的资源有多少了。“要知道在通俗测算上，一个车型的月销若低于2000辆，则很难维系整个供应链、制造工厂以及经销商网络的正常运营。”

所以想在未来的竞争中靠车海战术，恐怕死都不知道是怎么死的了。

此外，根据统计，2019年月均改款推新车型达到70款以上，9月、11月两个高峰月甚至突破100款。甚至为了争取活下来，有7%的车型在2019年里面做了两次或以上改款。这几百款车型在市场上，消费者能记住多少？

金永生还提出了一个新概念“销量型号比”，即一个行业要想达到某个销售量级需要依靠多少款产品来拉动。仍然以2019年11月数据为准，算下来销量型号比3918，只有智能手机的1/8，家用电脑的1/6，平板电脑的1/15。可想而知，车企奉行的车海战术，有多么失败。

不过，有一点我们是需要注意的，在中国市场还有另外一个极端现象，那就是——新品跟不上，也是要被淘汰的。

举个例子，长安铃木的合资股东铃木为什么退出中国？就是因为新品跟不上。当然，根本原因在于，铃木在日本国内没有财阀支撑，研发和体系实力确实不够。（触类旁通，丰田能成为老大，很明显背后的“巨人”三井财阀功不可没。）同样，长安PSA旗下的DS也是因为新品跟不上，最终无奈退出中国市场。这也是一个重要的不容忽视的因素。

所以，长安近几年为什么会推那么多新品，甚至让欧尚品牌独立，跟总结这两家合资公司的经验教训是分不开的。这是另外一个问题，但是，过于密集的产品系列，造成内部碾压的问题，倒是本文说应该做减法的主旨所在。

供应链决胜负

实际上，产品过多，也导致了最重要的供应链管理“复杂度”大幅上升。从汽车行业来说，一辆汽车有1~3万个零件，供应商和供应链的问题是真正决定车企运营效率而又经常为人所忽视的“成本黑洞”。

从专业的术语来说，“复杂度”是供应链管理的大敌，只有控制好复杂度，才能让公司正常运作。这是我们目前自主品牌非常缺乏的意识。

供应链管理方面有“两个70%”的重要概念。就是说，70%的产品成本由设计阶段决定，70%左右的产品成本来自供应商。产品过多，设计阶段的成本就会非常高；而供应商多，“复杂度”和成本也会没法控制。

根据相关统计，吉利的供应商有1523家。更夸张的是，一汽集团有5000多家供应商。我们反观丰田，年销1000万辆的体量，其Tier1只有400家左右。（当然，丰田之所以供应商的集中度非常高，跟其国内财阀控制体系有非常大的关系，跟我国的情况还是非常不一样的，这是另外一个可以探讨的话题。）不比不知道，从管理的“复杂度”来讲，一汽集团供应链的竞争力无疑不够。

从供应商数量来说，一家车企的供应商数量多到几千家，再加上主机厂的“年降”和付款账期问题（比如“6+6”或者“1+3+6”），导致供应商的生存状况非常恶劣，车企往往没有真正意义上的战略合作伙伴，去年发生多起供应商破产的事情就是明例。这也间接导致车企因为供应链成本过高而内耗加大，而且质量不能稳定。

这方面，我们可以参照IT和消费电子方面的案例。比如，苹果为什么成功？诺基亚和摩托罗拉为什么死了？

1997年之前，也就是乔布斯回苹果的那一年之前，苹果的供应链非常庞杂，其计算机设计在美国，成品在爱尔兰组装、零部件在台湾等地生产，最后销售到全世界。到了销售旺季，零部件就发生短缺，就会产生各种加急。当时还有个著名的笑话，说苹果的钱都给航空公司赚走了。

1998年，乔布斯从康柏挖来了如今的总裁蒂姆·库克。库克作为一名供应链运营专家，在随后的几年相继关掉北美、爱尔兰的生产设施，把生产组件外包给了亚洲的合同制造商。所以库克以此功绩，终于脱颖而出，当然最终接班乔帮主那是后话了。

而诺基亚和摩托罗拉的手机为什么失败？所谓“魔鬼隐藏在细节中”，当初摩托罗拉做手机的时候，光电池就有100多种，供应商的压力和成本的高昂可想而知。虽然最后摩托罗拉醒悟过来，将电池压缩到5种，然而已经错过机会，被迫2011年出售移动业务给谷歌。教训是极为深刻的。

诺基亚失败的根本原因，当然在于它的保守的塞班系统。但是，我们看看诺基亚那么多的机型，在苹果面前，无还手之力，供应链管理水平的高下还不够明显吗？

做减法

其实，我们应该能看得很明白了，面对“鸿沟期”，只有做减法才有出路。

做减法有两个方面，一个是减少过多新产品的开发，特别是不要乱创设新品牌；另一个，应该决绝地砍掉多余的没有利润的产品和产能，做好现有产品序列的迭代。从成本而言，这都是最大的浪费。

很简单，每个消费者的记忆是非常有限的，那么最大化原有的记忆就是最经济的办法。像八代凯美瑞、十代雅阁、七代天籁、十四代轩逸、八代高尔夫，这些历久弥新的产品，并没有因为换代就换个名字。福特野马2018年跨过了1000万辆大关。为什么那么多自主品牌就做不到呢？

此外，我们可以对比吉利和奇瑞，以2019年的上险数为基准，吉利32款车型（含领克）平均每款车型的年销量是41470辆，而奇瑞的（含捷途、星途、凯翼、开瑞、新能源）是11754辆。我们能很清楚地看明白，谁的车型负担的成本更高。

不过，吉利因为前几年的发展很顺利，导致信心过于膨胀。现在，吉利更大的危机在于，走上了快速发展多品牌的老路，但是连续发布几何A和ICON两个品牌，都没有达到预期。几何A第一季度的销量还不到四位数。再说，高端品牌领克的发展也不是一帆风顺。

其他品牌也是如此，比如长安今年发布的引力UNI-T，摆出扩张序列的架势，就让人莫名其妙。这款车实际上是CS75的正式换代车型，但是却取了一个不伦不类的序列名称，为什么？主要还是因为PLUS系列好不容易打响、成功了，长安舍不得放弃这个系列。

但是矛盾的地方在于，鸠占鹊巢，CS75 PLUS本是大改款的车型却占了换代车型的位置。对于长安来说，出了一个引力的“昏招”，无疑“折戟”的可能性更高。再从其本身的SUV产品CS序列来说，从15到75四款车型本来就很拥挤，就该砍掉一个，现在反而又增加一个序列。

我们知道，车企开发一款车型非常不容易，业内人士统计过，汽车行业的普遍情况是，研发一款全新车型的成本在2亿至20亿元。比如，上汽通用2015~2020年的5年间，平均一辆新车的研发投入是14.7亿元，在汽车行业内属于中等偏多的投入。

总的来说，一款车型前期研发的费用约为3~4亿元是正常的，综合下来一款乘用车项目，20~30亿元左右的资金是要的。而车企的资金，又不是无穷无尽的。小鹏汽车何小鹏在完成A+轮融资之后就曾感叹：“以前看别人做车觉得100亿太夸张了，现在自己跳进去才知道200亿都不够花。”

这里科普一些细节，研发汽车的过程中，成本主要来自于3个方面：人力成本、车间的设备模具成本、研发试验消耗的材料和动力费用等。

车企的技术研发人员规模通常在万人级别，一年的人工成本有多高，可想而知。此外，车间的模具和设备费用也是一笔不小的开支，研发试验还会消耗大量的材料和燃料，比如，制作样车时需要快速成型的塑料样件，这种快速成型的手工件成本很贵，往往是量产工装件价格的千倍以上，如此等等，不一而足。

所以，车企不走精品路线而沉迷车海战术的“加法”的话，在错误车型上的开发成本、试制成本以及量产成本上会一个比一个高，其中唯一得益的只是第三方设计公司和工程测试公司，好比商铺今天开明天倒，但房东却旱涝保收。

那么，开发费用如此之高，车企还乐此不疲地推新车型、新品牌，除了“创新”的口号，以及里面错综复杂的利益关系，当然还有一些另外的原因。比如，作为国企的车企老总，有着政绩的KPI考核；而民营车企的老总，还有迎合政策的考虑。中国车企并不完全是出于成本考虑做事的，要“懂政治”才行。而这种涉及到政治的因素，往往外界看不懂、不理解或者“不可说不可说”。

最后，说到根本，把一款或者几款主力车型的品质做到极致，才是出路。不过这非常考验车企的正向研发能力，也就是有没有模块化平台。按照业内专家的说法，目前中国只有两家有模块化平台，吉利的CMA平台，奇瑞占了两个，T1X平台（对外是讲四大平台）和观致的CF平台。

现在，车企们狂推新车和新品牌，除了市场竞争的不得已，其实也是一种“隐性的懒惰”，源于没有吃透消费者，没有吃透整体消费文化，要么是自吹自嗨而已，或者另有目的（人在江湖，要“懂政治”）。

就像金永生先生所讲的，本田在华投放冠道和UR-V，将“7座车长车宽尺寸+5座设计+快背造型+SUV的坐姿视野+SUV的底盘高度和四驱性能”组合在一起，取得了中大型SUV月销过1.5万辆的战绩。而亚洲龙以“豪华车平台同根同源血统+豪华车爆款销售业绩牵引+多国热评内部时尚设计+C级车尺寸+豪华A级车标配配置与用材工艺+B级车中配售价”为卖点，同样创造出了月销6000~8000辆需要依靠“加价”来挪腾产能爬坡的大好局面。

这种产品的成功是基于对市场和用户的深刻理解。而自主品牌这种“产品欠开发”借着“做加法”的车海战术而喧嚣，最后只会被市场打脸，掉进鸿沟。