“经过多年实践，我们认为，用户的消费选择，是以品类来思考、用品牌来表达。所以，长城汽车持续进行品类创新，以品类领先打造品类品牌，让我们的品牌成为品类的代表，最终实现品牌价值。”

在魏建军踌躇满志的2025战略中随处可见“品类创新”的身影，也让“品类”一词迅速闯入大众的视野，仿佛谁掌握了品类，谁掌握未来的主动权。

“品类是啥？”

在此前的汽车产业甚至是绝大部分的行业中，相较于品牌营销，“品类”并不是一个高频概念。可实际上，品牌的攻城略地总是逃不脱品类的背后支撑，品牌与品类如影随行。

一般而言，如果一个品牌是某个品类的代表，那这一品牌便是这一品类的领导者。例如，当我们提起“咖啡店”便想起星巴克，提起“矿泉水”便想起农夫山泉一样，星巴克、农夫山泉便是“咖啡店”、“矿泉饮用水”品类的代表品牌，自然而然也就在强势品类的支撑下成为了领导品牌。

事实上，“品类”也不是一个全新概念，它最早可以追溯到20世纪90年代，宝洁将原来的品牌经理制，改成品类经理。彼时，品类还只是一个管理概念，用于管理产品。即从一人负责一个品牌，变为一人负责一个产品类别。

直到2004年，里斯从《物种起源》中获得灵感，通过《品牌的起源》一书重新定义了品牌以及品牌创建的哲学和方法。书中，里斯认为商业发展的动力是分化，分化诞生新品类，真正的品牌是某一个品类的代表。品类一旦消失，品牌也将消失。此时，品类正式从一个管理概念演变为了心智概念。

13年后，Play Bigger公司的三位创始人在《成为独角兽》一书中引用数据掀开了如谷歌、脸书、苹果、宜家等世界级公司背后的共性——成为品类之王。他们在书中指出，品类之王通常可以获得所属品类的76%市值。

如今，一方面，中国纷繁复杂的社会裂变催生出无数令人热血喷张的可能性，诸多现实可能性的背后潜藏着令人为之疯狂的消费需求，每一个消费需求也都在不断孕育出新的消费概念，不可阻挡地多元化天然为品类创新铺平了道路。

著名投资人徐小平曾说：“若真有什么成为独角兽的成功秘诀，那一定是你的公司通过创新解决了某个长期以来困扰着人们的痛点，让人们获得了某种前所未有的美好体验。”

这样的案例数不胜数，就如同，环保问题、肥胖问题、信息沟通问题……每种焦虑都为品类的创新提供了需求基础：新能源汽车、无糖饮料、各类通讯APP……一时间应运而生，并快速席卷各个细分市场，颠覆了旧有体系，重新配置了社会资源。 

另一方面，头部品牌的渠道红利边际已经显现，依托于现有品牌从渠道挖掘增量，不仅扩展难度与日俱增，而且无法弥补市场销量的缺口。即便众多品牌不辞辛苦地创新营销模式，但营销方式的多样化无法解决消费需求的多元化，一旦品牌仍然墨守成规，势必需要面临生死存亡的考验。

当传统巨头品牌的渠道掌控力逐渐减弱，不再成为市场唯一的选择，那些洞察到消费痛点的新兴品类品牌便也迎来了一展身手的大好时机，同时也在倒逼着传统巨头们通过自我革新，创新品类机制，打开全新局面。

“用品类来思考”

长城哈弗的成功是一个很好的例子，2008年，长城将丰田作为战略对标的标杆企业，建立起自身的一套生产理念以及品牌框架。可当时8大业务板块，除了皮卡之外，大都处于跟随状态之中，使得整个企业背上了沉重的资源压力与成本负担。

从当时的长城来看，“灌木状态”的品牌体系根本无法支撑企业的长远运行，利弊权衡之下，魏建军放下心中执念，听从了里斯的建议，果断聚焦到SUV这一个品类，打造哈弗这一个品牌，这种集中优势资源争取局部竞争优势，不断强化其在SUV品类中的主导地位的战略改变也确实在后来成全了长城势不可挡的SUV之路。

问题在于，当品牌只代表一个狭窄的品类时，品牌便失去了扩展外延的可能性；一味刻舟求剑式地定位，在时代变化的冲击下，难免会迎来加速衰落。就像当年的诺基亚，囚困于塞班系统，当苹果定义智能手机后，巅峰诺基亚也逃脱不了破产的命运。

千亿规模之后的长城，确实已经占据了国内对于自主SUV品类的心智高地，可在第一增长曲线成熟后，长城的SUV产品销量逐渐走入下行的通道，哈弗H6的地位不再坚不可摧，连带着整个长城的利润进入停滞的泥沼中。

此时，长城必须找到新的增长点，开辟出自身的第二增长曲线。而在产品角度，最直接的方式，一是冲出饱和的中国市场，进行海外市场扩张。长城近几年在东南亚、南美甚至是欧洲的快速布局便是通过推动全球化找寻增长点。

另一个则是创新品类。可以看到，从2016年推出高端品牌WEY到2018年推出“最爱女人的汽车品牌”欧拉，从2020年“潮玩越野”的坦克到“智能电动”的沙龙，长城试图在行业领导者的对立面挖掘出令再次腾飞的战略机会。

魏建军不止一次地强调，“用品类来思考，用品牌来表达”。那便是因为在消费者心智中，往往一个品牌通常只能代表某一种品类，而当品牌与某品类紧密挂钩之后，品牌便无法轻易移动。

就如同哈弗在占据自主中低端SUV品类的同时也桎梏了其冲击高端市场的脚步，这才不得不把更多品牌向上的使命与任务交由WEY、沙龙等新品牌，吉利、长安、奇瑞也是一样的道理。

此外，新品牌更容易受到市场与消费者的关注与讨论，引发新品效应。当各大品牌纷纷进入了同质化竞争激烈的商品经济时代，以大取胜的品牌策略逐渐失效，在很多人看来，以速度取胜便成为了品牌快速上升的重要法宝。

“中国式”品类创新

当然，多品类与多品牌的发展有着本质的不同，品牌有多强大，取决于品类有多强大，后者是从产品自身出发，前者则是从市场角度出发。但二者之间也存在相同的挑战，那便是资源有效配置的问题。

据数据研究显示，新产品的失败率在40%-90%之间，视品类不同而不同，有些品类的失败率甚至高达90%。以美国包装商品为例，每年有将近30,000种商品，其中70%-90%在货架上摆放的时间不会超过12个月。

即便是某些开创全新的品类或颠覆了旧品类的新品牌，也有高达47%的市场先行者都以失败告终。多层次的各类市场以及下沉市场诱惑着众人推进多元化，但新品类的研发制造、市场布局等全价值链的各个环节无不需要巨额投入。

换句话说，开创新品类的企业不仅要有敏锐地趋势把握能力，更要面临巨大的投资风险。“中国式”的品类创新方式，确实创造了诸多新产品或新品类，可惜的是，它们的命运殊途同归，都会在上市的喧嚣中，迅速归于沉寂然后消亡。

可以说，长城掀起的“品类创新”本质上是一场资源有效分配的争夺战。毫不客气的说，其中大部分冠以“品类创新”而诞生的产品都难逃泯然众人矣。

所以，长城才通过供应链体系、规模化生产、成本管控等多个方面的优势不断缩减试错成本，无论是现今较为争议的“复古”设计，还是套娃式的饱和式产品矩阵，都是长城式品类创新中减少投资风险的必然选择。

更何况，开创一个新品类，仅仅是品类战略的开始，更为漫长以及艰巨的工作是主导和引领新品类。用品类之争，取代过去的品牌之争，用创新品类的方法让品牌重获新生，这不仅是新的思维模式，更是系统的方法论。

如何利用有限的资源最大限度地完成有效的品类布局，如何以技术创新带动品类创新，在更底层的维度上深挖品牌价值，如何在内部架构上建起一套新的人才机制，引导“新人”发现、打通“新市场”、引发“新思潮”……这是考验一家企业，是否能真正成为品类之王，并长久地保持下去的核心能力。

最后，我们必须承认，任何理论或者企业战略都有它所适应的边界。就像此前强大的宝洁，每一款产品都有明晰的品牌定位，引得无数品牌纷纷学习，却也逃不过品牌老化，利润下滑的颓势，最终不得不做出品牌战略调整的策略。

企业战略没有真理，不具备永恒性，没有一种理论适用于所有品牌所有发展阶段。