最早一批吸收中国能力反哺全球的车企。
最近几年，一些欧洲汽车厂商叫苦不迭。原因无他，在它们欧洲大本营以及全球其他地区的市场，正在被中国的新能源汽车猛烈冲击。
前几天举办的巴黎车展期间，几则新闻颇能说明问题。一是欧盟计划通过贸易保障措施，将从中国进口的混合动力汽车数量削减约一半。二是马克龙设宴邀请约60位欧洲汽车产业链代表，中国车企无一在受邀名单中。
这些动向反映出，面对中国新能源汽车的竞争，欧洲在政策与产业层面正加强防御，也折射出传统车企的焦虑。
前段时间，大众汽车计划关闭德国至多四家工厂，并裁员5万人。据估计，Stellantis公司在欧洲的工厂产能利用率约为60%，正与中国合作伙伴零跑汽车和东风汽车在西班牙和法国签订了生产分成协议。此外，福特和吉利则在西班牙开展合作。
与这些被迫收缩或寻求合作的企业相比，偏偏有这么一个特例，它没有在全球第一和第二大的汽车市场中国和美国卖车，但是却成为了欧洲财务状况最好的汽车公司之一，它就是雷诺集团。
其CEO福兰在7月底时说过，雷诺在品牌管理、产品供应和制造方面都优于中国竞争对手，雷诺已做好准备应对中国汽车在欧洲激烈的价格竞争。01三大品牌、三种动力形式，立功
为什么面对较小的区域市场，以及更恶劣的竞争环境，雷诺集团的表现始终淡定呢？原因就出自其不错的销量和业绩表现上。比如，雷诺、达契亚与Alpine三大品牌，在纯电动、混合动力及燃油/传统动力三条技术路线上各有布局，共同支撑着雷诺集团。
雷诺品牌2025年销量为162.8万辆，较2024年增长3.2%，成为欧洲第二大最畅销汽车品牌。其中，乘用车销量129.1万辆，同比增长10%，为主要增长动力。不过轻型商用车部门表现欠佳，厢式货车销量同比下降16.5%至33.6万辆。
电动化方面，雷诺品牌投入力度高于多数汽车制造商。去年纯电动车型已占雷诺新车总量的五分之一，销量同比增长72.2%。雷诺5自2025年1月上市以来，累计销量超过10万辆，成为欧洲B级车中最受欢迎的电动车型，也是零售消费者购买量第二高的电动汽车。
混合动力方面，雷诺品牌自2020年起推出首批E-Tech混动车型，目前在欧洲销售的所有燃油车型均已提供混合动力版本，并已成为继丰田之后欧洲第二大混合动力汽车销售商。Symbioz跨界车于2024年上市，为雷诺品牌最畅销的混合动力车型，2025年销量为88,500辆。叠加纯电动车型后，雷诺去年在欧洲每售出10辆汽车，其中6辆为电动车型。
在欧洲市场，雷诺品牌乘用车销量增长7.4%，在乘用车与轻型商用车市场中排名第二。全混合动力车型销量增长17.0%，约28.7万辆，占雷诺乘用车总销量的38.4%，较市场平均水平高出25.6%。纯电动车型销量增长72.2%，达15.19万辆，占雷诺乘用车总销量的20.2%。
欧洲以外市场，雷诺品牌乘用车与轻型商用车销量增长11.7%，占品牌总销量的38%，同比提高2.9%。其中，拉丁美洲增长11.3%，韩国增长55.9%，摩洛哥增长44.8%。从数据看，雷诺仍是全球销量最高的法国汽车品牌。
同属雷诺集团的达契亚品牌2025年销量为69.7万辆，同比增长3.1%，其中超过60万辆在欧洲售出，且自2004年以来累计销量达1000万辆。去年其欧洲注册量为60.1万辆，同比增长2.9%。达契亚聚焦零售渠道，在欧洲乘用车零售市场占有7.9%的份额，位居第二。
目前，达契亚主要依靠五大支柱车型取得上述成绩。Sandero为欧洲所有渠道销量最高的乘用车；Bigster于2025年第二季度上市，预计于2025年下半年成为欧洲零售客户销量最高的C级SUV；Spring首次成为所有渠道销量最高的A级电动汽车。
在Duster与Bigster带动下，达契亚去年混合动力车型销量增长超过一倍，达121.7%，占其乘用车总销量的19.2%，同比提高10.3%。意味着，达契亚每售出4辆汽车，其中1辆为电动车，为2024年的两倍。
Alpine同样隶属于雷诺集团，2025年，该品牌除销售A110跑车外，还于年底推出A290掀背车和A390 SUV。产品线扩展推动Alpine销量增长139.2%，达10,970辆，其中A290销量为8,198辆。增长来自欧洲多个市场，法国增长89.5%，英国增长369.5%，德国增长133.5%。
当然，最有说服力的还是在财务方面的表现。雷诺集团公布了2026年上半年业绩数据，其营收达到302.5亿欧元，比上年同期的276.4亿欧元增长9.4%，这得益于其工厂为合作伙伴日产和三菱生产汽车，以及新款Clio 6的售价高于上一代车型。
其实关键的数据在于营业利润率，上半年雷诺集团的营业利润率为5.2%，虽然低于2025年上半年的6%，但高于分析师预期的5%。雷诺同时确认，集团2026年全年营业利润率目标为5.5%，而2025年目标为6.3%。
值得注意的是，这一业绩在欧洲处于前列，甚至可与奥迪2.6%的营业利润率、梅赛德斯-奔驰汽车部门4%的销售回报率，以及宝马公布的汽车部门2.3%的营业利润率等高端品牌相比。
作为传统汽车制造商中规模最小的一家，雷诺认为必须保持利润率，才能继续投资电动汽车和新软件，以在欧洲市场维持竞争力。公司表示，目前正朝着每年降低每辆车可变成本约400欧元的目标稳步前进。
雷诺集团CEO福兰透露，雷诺4、雷诺5和Twingo等车型的利润远高于梅甘娜和风景等更大更老的电动汽车。其他亮点还包括利润更高的国际车型，例如韩国的Filante SUV和巴西的Boreal SUV。雷诺预计下半年将受益于一系列新车型的推出而进一步提升销量。
效率、速度与中国配方
实际上，2019年之前，雷诺集团也曾经历低谷；此后，其财务表现与企业转型逐步改善。这家拥有百年历史的法国车企不仅扭亏，也在全球新能源转型中表现出较强适应能力。
过去几年，雷诺集团做了很多工作。比如从盲目追求全球销量扩张，导致战线拉得太长、亏损严重。转向果断决定以退为进，砍掉不赚钱的边缘市场，包括退出中国乘用车整车销售，将所有弹药集中在欧洲大本营，以及重新梳理公司业务部门等等。
因此，外界常把复兴归因于轻资产战略、成本控制和精简品牌架构，但雷诺高层多次提到的底层逻辑更关键：它较早、较深地接入中国新能源供应链与汽车技术，并通过ACDC将其转化为全球竞争力。
过去三十多年，跨国车企与中国市场的关系主要是在中国为中国，即通过合资公司引入欧洲车型、本土化改良，以获取市场规模收益。但最近几年，随着中国本土新能源品牌崛起，传统合资车企的生存空间受到挤压。
反观雷诺在几年前作出一个当时看来风险较高、如今看更具前瞻性的决定，逐步退出中国乘用车整车销售市场。这一举措曾被外界误读为退出中国，但实际上，雷诺是在以退为进，完成自身的轻量化转型。
没有本土销售业绩压力，也没有与庞大合资伙伴之间复杂的利益博弈，雷诺得以用更敏捷、更轻量的甲方思维重新回到中国。雷诺认识到，中国不再只是全球最大的单一汽车市场，而是全球新能源汽车的重要技术来源和供应链枢纽。
这之中最重要的，就是雷诺在上海和杭州建立的ACDC研发中心。其核心任务就是充当技术过滤器与效率加速器，把中国新能源供应链的速度、成本和技术优势，精准反哺给雷诺在欧洲及全球的核心市场。
在燃油车时代，传统欧洲汽车巨头的研发周期通常需要36到48个月，这种漫长而严谨的流程能够确保机械可靠性。但在电动化与智能化时代，这种节奏逐渐成为负担。如果雷诺按照欧洲本土研发节奏去应对大量中国出海车型，很难在速度和成本上形成优势。
作为一个包含工程、采购、质量控制和成本核算的跨国联合团队，ACDC不仅承担雷诺核心电动车项目研发，还改变了这一局面。
最典型的是全新纯电动Twingo E-Tech，从概念锁定到准备量产仅用21至22个月，研发周期缩短近50%。ACDC还在将这种操作常态化，其为达契亚规划的下一代A级电动车，开发周期目标为16个月。
欧洲市场通胀高企、能源成本上涨、工会压力大，本土制造纯电动车价格居高不下。全球新能源竞争加剧后，成本成为决定产品成败的重要指标。雷诺要守住欧洲大本营，就必须在成本上具备防御力。
通过ACDC对接中国成熟、规模效应巨大的电动汽车产业链，雷诺获得成本控制筹码，并带来实际财务回报。单车可变成本削减约400欧元，在利润率微薄的A级和B级紧凑型轿车市场，这足以影响产品成败。
得益于中国研发与供应链支持，Twingo在欧洲起售价可控制在20,000欧元以内。在欧洲传统车企普遍抱怨难以应对中国品牌价格优势时，雷诺通过借力提前筑起防线，也争取到更多全球主动权。
雷诺的高效表现，不只在于利用中国硬供应链，也在于对中国软技术保持开放。它不再执着于纯正欧洲血统，而是成为跨国车企中对中国技术生态较包容、合作意愿较强的企业。除ACDC这一自主研发中枢外，雷诺还通过资本与技术纽带与中国头部车企合作。
例如与吉利共同成立Horse Powertrain动力总成公司，实现研发资源共享和规模化采购，也让雷诺吸收吉利在高效混动系统上的成熟经验。在韩国和巴西等海外市场，雷诺同样采用吉利技术平台开发投放新车型，降低研发风险与沉没成本。
这种做法看似削弱自主性，但雷诺用业绩证明，在技术变革速度远超预期的今天，高效集成和开放借力，比低效闭门造车更具商业价值。
雷诺近年的表现，是一个传统车企面对时代变化时敢于自我调整、推动效率与速度转型的结果。它本质上跑通了一种全球化新范式，法国设计、中国研发与供应链、欧洲制造。在这一链条中，ACDC扮演了不可替代的桥梁角色。
当然，需要明白另一个事实，ACDC再强大，也只是雷诺全球拼图中的一环。如果欧洲总部本身腐朽、僵化或没有明确的战略，给它再强的中国供应链也只会重蹈覆辙。
所以就像雷诺集团首席技术官、ACDC总经理菲利普·布鲁内（Philippe Brunet）在采访时所说，“当初我前往中国启动这个项目时，法国大多数工程师都持怀疑态度，认为不可能在两年内完成。但如今，我们已经用实际成果证明了这种开发模式的可行性，他们也看到了这一模式是科学的程。”
“我们正在改善工作流程，推行协同并进这一工作模式。当某个团队需要调整时，其他相关团队也必须迅速响应、同步调整，确保各项工作紧密衔接、高效推进。”在他眼中，总部这种敏捷的组织架构和思维，才是后来ACDC能够高效对接中国供应链的制度土壤。