林肯的生存之道丨专访

没有历史,可能就是一夜之间的事。”

“我是这样看出口利润的”,第22届广州车展期间,当我问到林肯航海家的出口问题,林肯中国总裁贾鸣镝先生这样开始回答我的问题。

林肯的生存之道丨专访

“其实,出口更重要的是产能利用率的提升,产能利用率提高以后,我整个企业的成本摊到每台车上就会降低,会优化整个企业运作的成本效率。”并且,贾鸣镝先生告诉我,林肯航海家的出口不止我统计的30019辆(见《福特在中国“悄悄”挣钱》),到年底预计会超过4万辆。

加上国内的航海家销量3万多辆,加起来会达到7万辆,“所以,这会帮我们减轻国内产能和成本的负担,固定成本会摊销掉一大部分,这块帮助非常大。企业降本增效不是单一的减配,而是综合利用产能,供应链优化等。整体福特中国综合连续5个季度盈利,其实就是一个综合的结果。”

而从广州车展的发布,我们也能看到,包括即将在明年4月上海车展正式上市的全新一代领航员,航海家,以及限量版,林肯都采取了非常有特色的营销打法。那么,林肯未来会有什么样的市场策略呢?

补短板和找卖点

“其实出口增长,国内成本的压力降低以后,就可以更有定力。因为每一家企业赚钱才能可持续发展。”

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接下来的重要问题就是投入,在保证盈利情况下,新产品的研发投入能保证。如果不赚钱,“现在那么多主机厂都在亏钱的时候,下一代的产品投入就出问题。”当然,面对极致内卷的市场,贾鸣镝承认,现在想乐观起来没那么容易,只是希望悲观的程度能够降低,“想一下乐观起来确实蛮难的。”

除了应对市场压力,到底林肯应该是什么样的品牌?这也是贾鸣镝先生来到林肯后一直在想的问题。

他的结论是,基于现在的市场情况,对林肯来说,小车已经不是主打市场定位。未来的战略规划,会聚焦在能代表美式豪华的中大型车上,这是未来要坚持一个方向。

每个品牌都会有个“锚点”,现在为什么用户对豪华品牌的认识很混乱,是品牌的主力主销车型已经不具备它应该有的豪华品牌定位。“真的豪华品牌它有很多坚持的东西,你又要做到这个价,这个价格区间一定要降本的,光靠材料成本降(不够),最后只能降配置,这还是豪华品牌吗?”

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所以,贾鸣镝认为,这条路一定不是豪华品牌应该走的路。到底看短期还是看中长期,这就是一个品牌的定位所在。像冒险家包括林肯Z在国产化以后,对林肯的总量贡献非常大,但是价格区间现在处在最卷的20万元级别区间,“大家都挤在一起,到最后用户对你品牌的认知也不清晰了。”

转变在于,林肯还会有“小车”,但不是主力要发展的方向,“现在我们的主力就是在航海家、飞行家、领航员,在中大型以上,这是林肯品牌应该聚焦的市场。”

这次林肯展示了两台复古车,一台1932年的12缸Model K,一台1942年第一代空气动力学的Zepher,心思在于,“100年以前的产品,现在你觉得它豪华依然非常豪华,这是豪华。”贾鸣镝认为,豪华品牌很多做法要向自主品牌学习,不要太固守自己的东西,但是,还是要有坚持的道路。

“可能你能豪华2年,能不能豪华5年、15年?现在的车我们放别说100年,就是放10年后,你还能觉得它豪华吗?所以,豪华这件事一定是有一定的基因和可传世的内核。

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所以,贾鸣镝一直在反思,林肯品牌既然经过百年考验而被认可,一定是有品牌要坚持的内核。

还有一点就是,虽然现在用户的消费能力确实上升了,但是他一直认为林肯的目标用户不是“新钱”,而是“老钱”,这也是这次跟宋锦合作的缘由。“没有历史,可能就是一夜之间的事。其实,对林肯来说要求不高,不需要90%的人说我好,只要1%的人喜欢,这1%的人是谁,是我的客户。”

而对于新能源的大趋势,贾鸣镝认为,新能源在豪华车市场的渗透率是30%,在整个汽车市场是50%。新能源渗透率一定是从入门级到主流市场的顺序来扩大,但是,新能源在豪华车市场要达到全面渗透超过一半的程度,还要拭目以待。

至于林肯为什么也要拥抱新能源?贾鸣镝表示,接下来林肯的产品也做新能源,“我不认为林肯做新能源是我们的卖点,但那是补足我们的短板。”对林肯来说,补短板和找卖点,两件事。

“活得久”还是“跟人比”

贾鸣镝举了个例子,对于每次碰到要发月报、周报,林肯都不会参与,“因为你去参与了竞争,你就会把自己带到另外一个方向。”

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“盲目参与比较的结果是什么?一种优越感,然后不可持续。”从文化底蕴来反思,贾鸣镝认为,中国人从小就是在一个对比的环境里成长的,但环境培养的这种“要比别人强”的习惯,并不能保证活的时间长,百年品牌没有一个是靠“跑得快”的。

所以,“一个品牌要发展是看自己的定位,我是谁,我要让用户成为谁,这个品牌才能长期发展。”林肯要坚持的,是用户的认可和维护整个网络、整个供应链体系的健康。

而基于这种策略,林肯到现在为止,从品牌、价格的角度都是稳定盈利的。从用户的角度,林肯不让用户损失对豪华品牌的感觉。包括这次的新领航员,没有减少任何一个地方的配置,全是在加装配置,以及对第二排的新“大沙发”的调校。

不同之处在于,领航员在美国是“驾驶者之车”,而在中国车主主要坐在第二排,“我们也做了非常多的座椅调整,这是针对中国用户的,比如座椅坐垫的厚度、宽度、30向调节等等,我们还是在走‘加装路线’,我们希望用户认可这个价格,不是靠简单地给折扣。”

林肯的生存之道丨专访

从细分市场的占有率来说,林肯一季度是2.0%,二季度是2.2%,三季度2.4%,“我们接下来也不提更高,就是今年明年我们保住2.4%的战略生命线。”

基于此,在贾鸣镝的主导下,林肯中国机构流程体系也做了调整,转变为以用户为核心、做客户导向的全新机构。原来传统的销售网络服务,转为做客户增长、客户运营、客户发展、客户服务。同时,11月1日起区域以“三剑客”模式进行机构调整,所有一线人员帮助经销商赋能,优化流程,互相补位。

换句话说,是帮助经销商找重点和聚焦,聚焦在对人员、对服务标准流程、进一步的体验升级上,硬件可以降本,但是“用户进到林肯展厅,必须保证服务体验。所以,在降本的同时,保证林肯之道PRO的进一步贯彻。”所谓要让用户“身心焕活”,进门时“风尘仆仆”,离开时“仪表堂堂”。

换句话说,就是苦练内功。第一步找准目标,第二步如何把用户能够运营好服务好,然后再用户进行转化。再加上新媒体运营和圈层营销,林肯与安缦酒店、养云社区、汇丰私行、长安俱乐部、高端教培、EMBA、携程黑卡等进行合作,精准贴近高端圈层客户。

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目前,林肯已完成了176个市场的覆盖,预计到年底覆盖224个国内主要市场,而销售渠道年底预计精简为115家,“其实,更难的是在接下来两年,下一代新产品上来之前,这些战略投资人怎么跟我们继续一块健康活下去,这是要解决的问题。”此外,林肯核心经销商盈利比例达到70%,相当健康。

“说实话,内功这事儿就是天天站桩,你能看到哪天我出来打遍天下无敌手,那是需要时间的,现在我们还在站桩,希望过程越来越好。”

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